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牛奶集团“大讨论、大反思”活动专题之三
 
牛奶集团“大讨论、大反思”活动专题之三
围绕主业探索实践,开创光明资产管理新局面
 
    十三五期间,牛奶集团将积极导入创新创业和四新经济,创新“盘活”存量资产,致力成为集团的存量零散物业整合者和资产经营创新专业平台,成为集团“资产的提升器、资源的优化器、资金的融通器、品牌的助推器、产业的探测器”。
 
    为了在探索实践中实现资产创新经营,牛奶集团将通过构建6+X的空间布局,构建“六个一”发展战略重点行动举措,打造Bright品牌体系,搭建资产创新经营基本架构,逐步构建资产创新管理平台。
 
    2018年以来,牛奶集团以REITs项目发行、西藏中路项目、泗东路高智产业园区项目、金山B8泛农业加速器为试点,打造有温度的社区、街区和园区,打造更多代表上海城市精神的活力街区。通过打造空间产品标杆项目,沉淀经验形成标准化可复制产品,为资产创新经营积聚一支业务精湛的队伍,形成具有市场扩张能力的战斗集体,从而确立在光明集团的“资产创新经营平台”的战略地位。
 
    探索实践一、类REITs项目
 
    去年,牛奶集团被光明集团正式定位为资产创新运营管理平台。面对新形势、新使命、新任务,我们开始思考如何根据平台功能定位加快转型步伐?如何在重点项目上创新突破并取得成果?
 
    结合光明集团“对标先进,共谋发展”全员大讨论、大反思活动和“思想再解放、改革再深入、工作再抓实”的具体要求,我们重在联系实际、紧扣发展,以推进类REITs项目为重点抓手,求真务实、锐意创新。牛奶集团积极搭建资产创新运营管理平台,为服务光明集团“一体两翼”产业格局提供强劲助力。
 
    在转型初期,公司面临着团队建设、项目储备、体制机制等的重重考验和挑战。为承接光明集团赋予的重任,2016年牛奶集团通过贷款和自有资金,以10.8亿元向光明地产购入“光明 koko都乐汇”商业综合体。资产折旧、贷款利息等因素使公司报表及资金压力不断加大。同时,各项目陆续开发建设,传统融资方式又难以持续,存在较大的资金缺口。牛奶集团的转型之路走到了关键的十字路口,优化融资结构迫在眉睫,探索金融创新呼之欲出。
 
    2017年底,基于盘活存量资产、拓宽融资渠道、优化财务报表、满足经营资金需求等多方面诉求,牛奶集团以发行“光明koko都乐汇”商业综合体类REITs产品为试点,开始探索国有资产证券化路径。期间,我们主要做了以下工作:
 
    一、形成共识,主动学习。首先,在初期因团队小组对资产证券化了解有限,担心周期长、挑战大,难以实质推进。经过公司领导组织开展全员大讨论、大反思,弘扬牛奶集团勇当排头兵和先行者的进取精神,使小组成员极大地解放思想、备受鼓舞。其次,牛奶集团敢为人先、勇于探索的企业文化和“想做事、能做事、做好事”的企业氛围,使我们充分理解了金融创新对公司转型之路的重要意义。最后,树立平台意识,形成资管共识。在各种方案论证比较后确定采用融资规模大、可做出表设计、降低财务杠杆的类REITs资产证券化方式。
 
    为此,团队成员充分发挥刻苦钻研的学习精神,积极关注我国有关类REITs的政策动态;重点学习国内已成功发行的类REITs产品特别是同类型国企的实操案例,汲取经验;在项目推进中,以战代练、边干边学,全面提升学习主动性和学习能力。
 
    二、内外结合,上下联动。首先,牛奶集团领导高度重视类REITs项目,迅速成立领导小组并由班子主要成员担任组长,提供坚强的组织和机制保障。其次,组建工作小组,集合财务部、投资部、法务部、办公室等部门形成精干力量,多条线、多层面共同推进类REITs项目开展。再次,组建中介团队,发挥内外协同效应。通过多次调研、多轮遴选,择优选聘有成功案例、经验丰富、能力突出的外部机构,包括券商、律所、税务、会计、评估、评级等。
 
    另一方面,牛奶集团类REITs团队不断向光明集团各级领导和相关部室汇报沟通、征求意见,也得到了他们的关心、支持和指导。上下联动、形成合力。根据各方面建议,不断完善项目方案,收获阶段性成果。于2018年5月取得光明集团同意立项批复。目前,项目可行性研究报告已经光明集团党委会、总裁办公会审议通过。
 
    三、目标导向,创新方法。类REITs项目极具复杂性、长期性、创新性的特点,项目组全体成员一开始就牢牢树立全局意识,以成功发行为目标导向。同时,为了抢占时间窗口,我们以立项、可研、重组、申报等关键节点倒排时间计划,创新工作方法,提高推进效率。组织召开定期例会、专题会议、电话会议保持有效沟通;通过头脑风暴发散思维不断突破重点难题;采用主要人员负责制实现各条线齐头并进;积极走访国资委、税务局、联交所等部门机构,研究政策案例,反复沟通、征询意见,最终实现方案优化。
 
    牛奶集团团队成员对类REITs从认知较少到快速进入角色,从被动学习到主动钻研,从方案设想到注重落地,一直在前行路上探索、分析、决断。从项目筹备到方案形成近大半年的时间里,团队主要在以下关键难点上取得重大突破:
 
    一、确定增资路径。我国已发行的类REITs案例中,基本以股权转让方式将标的资产的控制权移交给资管计划。但是此情形下存在国有资产股权被恶意第三方摘牌的风险,容易失控。
 
    为推进项目进展以及避免国有资产流失,经与上海联合产权交易所反复沟通后决定采用增资方式。根据国资委最新政策及联交所现有流程,类REITs私募基金管理计划通过法定程序能锁定增资资格,主动性更强。同时,进场交易定价公允,符合国资监管要求。最后,在同等费率下因增资规模小于股权转让规模,成本更低。增资路径是本方案中的重大创新突破,兼具可复制性、可操作性。整体路径架构确定后,各条线专项工作也陆续开展,渐入佳境。
 
    二、优化税筹方案。成本费用一直是项目考量的重中之重,其中税务费用非常关键。通过牛奶集团项目小组、中介机构与税务部门的多轮沟通,最大程度贴近税务政策达到税费筹划最优。
 
    企业所得税方面,争取符合分五年期递延纳税的条件。主要税种增值税、土地增值税和契税争取到减免政策,暂不征收。税筹方案不断优化,项目成本不断降低,给予了团队更大的信心和底气推进类REITs后续工作开展。
 
    三、确认出表安排。类REITs资产证券化方式最大的优势之一在于资产可出表,帮助企业优化财务报表,降低资产负债率。基于本次类REITs方案设计,原始权益人作为专项计划流动性支持机构、优先收购权人并支付权利维持费。
 
    在整个过程中,团队紧紧围绕出表目标征求审计机构意见。按照会计准则的规定,团队与审计机构重点探讨了原始权益人是否拥有对专项计划的控制以及风险报酬的变化等内容。根据类REITs基本架构及其产品发行期限长的特点,一般都会附带回购权条件。此系回购权人所拥有的一项权利而非义务,可自由选择。支付权利维持费是维持原始权益人优先收购权的权利对价,而并非对专项计划的实际控制。最终,在各方探讨下认定可按出表形式进行会计处理,同时也符合国资监管部门意见。
 
    逢山开路,遇水架桥;总结过往,砥砺前行。在即将开始类REITs资产重组及项目申报之际,归纳以下几点体会:
 
    一、积极营造“想做事、能做事、做好事”的工作氛围。“想做事”——在牛奶集团改革转型的关键期,我们主动把握发展机遇,主动承接光明集团重任,主动推进金融创新。“能做事”——通过深入学习、探讨钻研,目前类REITs项目已取得阶段性成果。同时,小组成员在财务、会计、税务、法律等领域的专业能力都得到了充分的锻炼。“做好事”——实现项目顺利发行是我们的努力目标。但更重要的是通过推进复杂又极具挑战性的类REITs项目,营造创新创业、做事干事的工作氛围,为牛奶集团后续转型之路提供强大的精神动力。
 
    二、锻炼项目团队专业能力和素养。迎接挑战的过程也是学习成长的过程。以类REITs项目为契机,帮助团队成员开阔思路视野、提升专业能力,拓展对资管领域认知的深度和广度;边学边干、边干边学,在实战中积累经验。打造一支房地产金融以及物业运营管理方面的生力军,为公司后续承接光明集团赋予的更重大任务、更重要使命提供强有力的人才支持。
 
    三、培养创新探索和合规风控意识。创新是企业发展的灵魂。本次类REITs项目正是牛奶集团作为光明集团资管平台在国有资产证券化上一次路径探索和有益尝试。同时,合规风控这根红线始终贯穿着项目的全过程,是我们工作的根本宗旨和行为准绳。从调研遴选各外部机构到两报两批集中决策,都严格遵循国资相关法律法规及光明集团各项管理制度,做到过程留痕,规范有序。
 
    探索实践二、西藏中路项目
 
    项目位于上海市黄浦区西藏中路632号,建筑面积1198㎡,共5层。这座建筑曾是民族资本代表人物——虞洽卿的私宅。解放后这里作为牛奶集团前身——dafa888bet公司的第一个办公地,之后还成为“牛奶棚”品牌的首个总部办公地。本项目以“创意商务空间”和“数字商业空间”为着力点,通过建立品牌、打造光明产业生态空间,并探索建立以数据平台为支撑的客户服务体系。
 
    品牌建设上,通过集团班子的带领,并充分发挥员工的创造力,本项目命名为Bright²。Bright即是“光明”的英文标识,也寓意资产管理的事业心向光明,未来路径光明。"2(平方)"即是空间的概念,体现了物理空间与产业内容结合的赋能属性。
 
    功能定位上,本项目立足于“创意商务空间”和“数字商业空间”的结合体。这是一次对物理空间与产业内容结合的有益尝试,在原本单纯物业出租获得租金基础上,引入了联合办公与新零售的理念,以导入新模式、新业态、新技术、新产业为目标,以空间为连接器,聚合社会创新创业的力量和资本,以外部创新为催化剂、带动内部创新创业,内外联动形成创想+社群,打造真正属于光明、整合光明产业生态的空间载体。
 
    组织建设上,通过充分调动各部门、各专业单位的积极性,抽调精兵强将为项目保驾护航。结合光明的特色和优势,本项目计划通过ISO标准梳理形成体现光明文化、具有光明要素的专业化制度体系(SOP),涵盖法务、财务、监管、策划定位、设计、工程、企划、宣传、推广、商业管理、物业管理、客户服务、持续改进等各个领域,同时也结合中鑫物业、光明商业、东艺广告、资产管理中心等基层单位的转型提升做相应的配套服务采购和应用。
 
    团队建设上,一方面选择现有团队中有具有良好学习能力、完成任务意愿度高的成员加入,另一方面通过社会招聘引进专业人士,快速提高战斗力和执行力,通过新老人力的结合有效提升了作业能力和效率。
 
    组织架构上,本项目对标行业领先企业重新梳理部门岗位、明确部门职能。每个岗位都重新编制了岗位说明书,明确了任职能力、岗位要求、基本职能、工作范围等内容,实现人尽其才,让专业的人做专业的事。
 
    系统建设上,在原有手工作业的基础上,本项目通过资源管理系统、客户管理系统、运营服务系统等的设立,充分利用数据化的效率优势和平衡优势,为精准服务提供良好的基础。“流程+表单”的结合,可视化的信息呈现,有利于管理者及时掌控信息,在循环往复的全过程管理(PDCA)中为流程改进和系统再造提供条件。
 
    此外,本项目将还充分发动、运用外脑的能力和经验。通过与专家保持密切的沟通与联系,专家不仅发挥顾问的角色,也为项目成员带来专题培训和讲座,使其获得最前沿的商业地产信息,为项目的推进提供有益的思路和建议。
 
    探索实践三、泗东路项目
 
    一、项目策划着力于梳理难点、挖掘热点、凸显亮点。
 
    本次改造升级项目的建筑主体泗东路39号、41号原系七八十年代建造的旧仓储厂房,建筑面积约5500平方米,是保存比较完整的旧工厂遗存。历史上一度按建筑现状原貌出租,效益较低。通过前期市场调研,本项目定位于从建筑升级为空间场景、从租户进阶到内容、流量收入取代租金收益、孵化科技协同内容转化以及物理空间IP化,继而确立项目主题为建立自带流量的上海工业IP和国际工匠社区,建立具有娱乐及媒体属性的工业社区模型。通过将品牌IP与功能模块叠加,将品牌内容植入到相应的空间节点中,使之形成具有商业价值的流量IP,实现以服务价值替代租金坪效的盈利模式。通过定制化的共享科研工厂,租赁公寓,品牌化的生活配套,吸引国际工匠入驻工作生活。通过将定制化的品牌内容,工业生产,生活娱乐与整个社区空间相结合,将整个社区转化成一个培养未来工业文化粉丝的自媒体平台。
 
    二、项目实施着力于依托牛奶集团库选方,专业分工、内外结合、扬长避短、取长补短。
 
    牛奶集团在确定资产创新主业定位肇始,即致力于建立分类明确、专业有效的服务商库。泗东路项目依托合作伙伴的助益,发挥专业所长,科学的开展项目实践,力争使项目的创新活动可论证、可达成,为集团整个不动产经营工作积累经验。
 
    三、项目管理着力于项目有实效的流程管理,充分发挥投资监理的作用,实现项目全程造价控制。
 
    牛奶集团不断完善、修订诸如咨询类比选等一系列相关规章制度,泗东路项目的工作团队除了严格执行公司有关的流程制度之外,也积极作为、创新工作办法,在兼顾规范的前提下提升工作成效。
 
    目前项目尚处于前期阶段,工作团队自始即树立正确的工作目标,规范流程,为整个项目实施开好局。第一、注重工程造价前控制,结合已建项目的经验教训与在建项目的工程特点,发挥好投资监理的专业作用,在项目可研阶段即介入投资控制。第二、建立有效的工作交流机制,既注重专业分工,更强调专业协同,提升项目团队全员意识,实现项目管理的常态化与高效化。第三、推进项目合同规范化、标准化管理,建立归档资料管理制度,严格执行合同审批流程,加强合同执行情况检查和合同执行效果评价。
 
    四、项目团队着力于借助项目实践锻炼培养,向外学、向新学,打造品行过硬、专业臻精、勇于担当、敢闯敢试的人才队伍。
 
    人是管理活动的主体,不动产创新也是人的意识与观念的创新。本项目积极探寻为实现目标而激发一个团队的主动性、协作性和潜能的方法。项目以各种业务学习机制引导工作团队的成员主动学习,不断成长,来适应项目管理活动的需要。第一、通过制度的建立,告诉工作团队“该怎么做”、“能做什么”或“鼓励这么做”;第二、通过企业文化的传导,树立锐意进取、积极向上的共同价值观,让每个人明白“我”是事业的主人翁,为了我们共同的事业去做“正确的事”,并且“满怀激情地去做”。
 
    探索实践四、金山B8加速器项目
 
    光明·泛农业创新平台金山加速中心是dafa888bet手机经典版首批为上海城市更新做创新实践推出的围绕泛农业特色产业,以物理空间为载体为成长性企业集中赋能的创新复合型加速平台,其承载和服务的对象为泛农业领域引领重大原创性科技成果产业转化、产业领先的创业企业,包括农业科技研发、农业物流、农业供应链、农业环保、农业金融、农业旅游、食品健康、食品消费等与农业领域息息相关的创业企业。
 
    金山加速中心将构建“众创空间+孵化器+加速器”的全链条创新服务体系,为不同发展阶段的泛农业领域的创业企业提供孵化加速服务,形成从项目初选到产业化的孵化服务链,配置顶尖的创新创业资源,打造集专业、精准、协同、高效为一体的城市农业生态环境。
 
    项目位于上海市金山区“光明koko都乐汇”商业综合体内,该商业综合体以街区式、开放型商业为特色,整个商业体共有建筑面积 93050.9 平方米。金山加速中心项目建设后将整合办公、展示、社交、景观等功能于一体,总建设规模约 5400 平方米。一期工程建设地点位于都乐汇4号楼,启动面积为873.77 平方米,建成后将设有独立办公区、服务中心、会议室、洽谈区、成果展示区、路演中心及办公辅助区(文印、茶歇)等功能区,满足入驻创业企业的各项创业需求。一期工程将于2018年11月完成建设,并于2018年12月正式投入运营使用。
 
    具体内容上,金山项目做出了如下探索:项目设计与施工、建立对外品牌、政府资源对接、合作企业遴选、管理团队建设、专家咨询委员会建设、管理体系建设、信息管理平台建设、服务资源建设、预招商等。项目工程采购经过公开招投标和价格比选,首次尝试EPC设计施工一体化的模式,今后的其他建设项目中可以吸取本次的经验。项目政府资源对接环节,通过与当地政府部门的沟通,了解到政府主管部门的需求,加速器的打造对于地区经济、产业经济、企业经济纷纷起到积极推进作用,有效的制度对于项目的管理予以了效率的提升、风险的控制;引入的专业运营人员对于孵化与加速服务提供核心支撑。多方面的工作叠加提升了我司加速器团队的核心竞争力。
 
    在后续的工作中,我司项目团队将进一步细化工作方针,完善工作路径,实现项目的成功运营,孵化出潜力企业,加速出实力企业,为资产创新经营点亮活力。
 
    可见,通过上述四个项目的探索实践,牛奶集团已经在建设“光明资产经营管理平台“的征程中迈出坚实的第一步。在新任班子领导的带领下,转型升级步伐加快,发展活力竞相迸发。牛奶集团将不断适应新形势、新任务的要求,加快转型发展,在未来国企改革发展中发挥更大的作用。

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